Usare il bilancio nella contrattazione con clienti e fornitori

di Giuseppe Marzo e Elena Scarpino

inserto di Amministrazione & Finanza, n. 12, 2022

Introduzione

Uno dei principi della negoziazione stabiliti dalla scuola di Harvard specifica che nel corso di una negoziazione è necessario concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni. Andando ad approfondire più nel dettaglio questo principio, si scopre che l’attenzione deve essere rivolta non soltanto agli interessi propri ma anche a quelli dell'altra parte. Per negoziare, è perciò essenziale avere ben chiari i propri obiettivi e comprendere anche gli interessi, i vincoli e le condizioni che potrebbero spingere l’altro a preferire alcune delle nostre proposte.

Questo principio trova un’ovvia applicazione anche nelle trattative commerciali. In genere, gli obiettivi che un’impresa si pone quando negozia con i propri fornitori e clienti hanno a che fare con l’ottenimento di adeguati margini di redditività, attraverso la compressione dei costi di acquisto o l’aumento dei prezzi di vendita, oppure l’ottenimento di adeguate e convenienti dilazioni di incasso e pagamento. Inoltre, l’impresa ha tutto l’interesse a evitare di intavolare trattative con soggetti particolarmente rischiosi. Clienti poco affidabili possono mettere a dura prova la sostenibilità finanziaria dell'impresa, così come fornitori finanziariamente deboli possono compromettere la fluidità dei processi di approvvigionamento e di produzione, con effetti che si spingono a valle sino ai mercati di sbocco.

La chiarezza dei propri obiettivi deve però sposarsi con la consapevolezza che il fornitore o cliente ha obiettivi che sono spesso in contrasto con quelli dell’impresa. La negoziazione commerciale ha proprio il compito di rendere possibile la conclusione di un accordo quando gli obiettivi dei due contraenti non sono del tutto allineati. Per essere efficaci in tale trattativa, tuttavia, è necessario comprendere quali leve possano muoversi per avvicinare le due parti e quindi per integrare gli obiettivi del venditore con quelli del compratore.

Attraverso l’analisi di cinque casi aziendali reali,questo articolo dimostra come sia possibile individuare le leve utili allaconduzione della trattativa partendo dall’analisi dei dati che si possonoacquisire dai bilanci di esercizio di clienti e fornitori.

Tre casi relativi alle contrattazioni con i fornitori

I tre casi di questa sezione mostrano come usare le informazioni e i dai di bilancio per selezionare un fornitore, individuare le leve più utili per una contrattazione efficace e, infine, per controllare l’equità dell’offerta del fornitore.

Valutare la congruità della dimensione delfornitore

Il bilancio può essere utilmente impiegato per ragionare sulla congruità della dimensione di un potenziale fornitore rispetto al progetto in cui coinvolgerlo. È quanto fatto dalla Battel, che ha deciso di non servirsi di un fornitore per la realizzazione di un componente da incorporare in un impianto destinato al settore della produzione energetica. Il valore del progetto, per dimensioni complessive e valore dei materiali da acquistare, erano eccessivamente rilevanti se confrontate con la dimensione media del fornitore.

Il progetto in questioni, infatti, aveva un valore che superava la metà del fatturato del fornitore, e il valore delle materie prime da acquistare superava il 60% degli acquisti normalmente fatti dal fornitore.

Usare gli indici di bilancio per individuare leleve di contrattazione

Sempre dal bilancio è possibile ricavare alcuni indici utili per ricavare il massimo dalla contrattazione con il fornitore. Una riflessione è opportuna. Durante le trattative commerciali, le imprese sono spesso focalizzate sull'ottenimento di sconti da parte del fornitore o sul modo di far accettare al cliente aumenti di prezzo. Ovviamente, riuscire a ridurre i costi di approvvigionamento genera un incremento della performance aziendale. Spesso, però, l'eccessiva concentrazione sui prezzi di acquisto e di vendita fa perdere di vista altre opportunità di manovra che consentirebbero di allargare gli ambiti della trattativa commerciale e che potrebbero essere, per un'azienda, più semplici da ottenere e altrettanto proficui delle azioni sul prezzo. La Cevis SpA, ha calcolato alcuni indici di bilancio che hanno consentito di svolgere alcune riflessioni poi utilizzate in sede di contrattazione con il fornitore.

Il fornitore ha una redditività delle vendite relativamente modesta se comparata con la media del settore, ma produce più flussi di cassa operativi e ha in rapporto di indebitamento migliore rispetto alle altre aziende del settore. Con questa situazione, sarà più facile ottenere dilazioni di pagamento maggiori che riduzioni dei prezzi di acquisto. La riduzione del prezzo, infatti, è difficilmente sostenibile data la modesta marginalità del fornitore. Quindi, l'attività di negoziazione con questa azienda potrebbe avere maggior successo se si focalizzasse sull'ottenimento di maggiori dilazioni di pagamento anziché sulla richiesta di sconti nei prezzi di acquisto.

Usare il bilancio per controllare l’offerta delfornitore

I dati di bilancio possono usarsi insieme ad altri dati e informazioni a conoscenza dell’azienda per verificare la convenienza economica delle offerte fatte da un fornitore.

La GX SpA ha contattato un fornitore, la DD Srl, per la realizzazione di 12 carter di protezione di pompe da impiegare nel settore dell’Oil&Gas. DD ha presentato un preventivo d’offerta di 655k€, di cui circa 350k€ per l’acquisto di materie e componenti e i restanti 305k€ per lavorazioni da svolgersi nella propria officina.

Per valutare la congruità dell’offerta presentata da DD; la GX ha rideterminato i presumibili costi di lavorazioni che il lavoratore dovrebbe sostenere e ha poi rideterminato il prezzo complessivo della fornitura.

Il punto di partenza è stata la stima, fatta dal responsabile di produzione di GX sulle ore di lavoro necessarie per la produzione dei carter.

Il secondo passo è stato il calcolo del margine che DD ottiene in media dai ricavi di vendita. Questo è facilmente calcolabile dividendo il reddito operativo, ricavato da un conto economico riclassificato, per i ricavi di vendita dell’impresa.

Il terzo passo è stato quello di gdividendo tutti i costi operativi di DD per il numero di ore disponibili. Queste sono state calcolate sulla base del numero dei dipendenti di DD. È pratica delle aziende di quel settore quantificare il lavoro da svolgere sulla base di un costo orario del tipo full cost, che attribuisce alle ore di lavoro tutti i costi operativi disponibili.

Sulla base di tale costo orario si è quindi ricalcolato il preventivo del fornitore, includendo un margine coerente con quello realizzato dall’impresa.

L’analisi svolta ha restituito differenze interessantitra l’offerta presentata dal fornitore e quella ricalcolata da GX che lasciaimmaginare che l’offerta del fornitore possa essere ricontrattata ottenendo unariduzione di costo tra i 22k€ e 48k€.

Due casi relativi alle contrattazioni con i clienti

I due casi analizzati si riferiscono ad un tema che per esperienza si dimostra particolarmente critico soprattutto per le imprese di piccole e medie dimensioni, e riguarda la valutazione della solvibilità dei clienti. Accade spesso che le imprese siano orientate allo sviluppo dei ricavi e che a tal fine rilassino un po’ troppo le politiche del credito commerciale, perdendo così di vista il rischio connesso alla solvibilità del cliente. Le imprese che sono orientate allo sviluppo dei ricavi vedono però il tema dell’analisi della solvibilità dei clienti come potenziali antagoniste dello sviluppo aziendale. Una volta, il manager di un’azienda ha detto che se dovesse svolgere un’analisi della solvibilità della propria clientela, smetterebbe di vendere! 

Valutare la solvibilità dei clienti

 Il primo dei due casi dimostra l’utilizzo di dati e indici di bilancio per la valutazione della solvibilità di un cliente. La TecnoPompe Srl ha valutato la solvibilità di un potenziale cliente, la Alimentari Italia SpA, mediante l’analisi di alcuni indici di bilancio.

Dai dati risulta con evidenza che il flusso di cassa operativo, cioè quello generato dal processo acquisti-produzione-vendite, è modesto, specie se comparato alla media dei suoi concorrenti e che, soprattutto, il tempo di pagamento ai fornitori (rappresentato dal DPO, Days of Payables Oustanding) è molto più alto della media dei concorrenti e in crescita. Ciò potrebbe indicare il tentativo della Alimentari Italia di finanziarsi con il debito di fornitura stante un rapporto di indebitamento costantemente in crescita e una produzione modesta di flussi monetari.

L’analisi appena svolta sconsiglia chiaramente alla TecnoPompe di concedere credito commerciale alla Alimentari Italia. La soluzione praticabile, nel caso in specie, sarebbe quella di vendere con pagamento anticipato.

Analizzare e impostare le politiche del creditocommerciale

Il secondo caso dimostra come analizzare le politiche del credito commerciale e come impostarle ricorrendo a modelli di simulazione del rating aziendale che abbiamo già analizzato in altri contributi (qui, qui e qui). Quello che abbiamo impiegato in CiGam è uno dei modelli sviluppati da Altman, l’EM-Score, che ha suscitato un interesse rilevante quando i valori derivanti dal modello sono stati associati ai rating assegnati da Standard and Poor’s. 

L’attività di analisi svolta presso Cigam ha innanzitutto evidenziato che l’azienda non si era dotata di un sistema di politica del credito efficace. L’azienda era cresciuta notevolmente ma senza curarsi troppo dell’equilibrio che deve sussistere tra sviluppo dei ricavi e concessione di credito commerciale. Ai clienti con rischio elevato (rating modesto), l’azienda ha concesso più credito commerciale di quanto ci si attenderebbe considerando l’ammontare dei ricavi generati; mentre alcuni clienti con rating elevato usufruivano del credito commerciale in misura nettamente inferiore. Un approccio più equilibrato suggerisce di concedere meno credito ai clienti più rischiosi, avvantaggiando invece quelli con rating più elevato.

Svolta questa analisi sul portafoglio attualedell'azienda, si è poi proceduto a impostare una politica del creditocommerciale che ha previsto, tra l'altro, le modalità con cui concedere creditoalle diverse categorie di rating. Per esempio, si è deciso che per aziendeclienti il cui rating simulato è inferiore ad un certo valore, non si debbaoffrire alcuna dilazione di pagamento. I rapporti commerciali con questeimprese dovranno regolarsi o tramite anticipi o immediatamente alla consegnadella merce. Per le imprese con situazioni di rischiosità inferiore, quellecioè che hanno un rating simulato più elevato, si sono stabilite invecepolitiche di credito commerciale più flessibili.

Conclusioni

Questo articolo ha presentato cinque casi reali, tre dei quali dedicati all'analisi dei fornitori e due all'analisi dei clienti. L'elemento che accomuna questi casi è l’evidenza di come le analisi basate sui dati di bilancio siano utili per poter rendere più efficace la contrattazione commerciale.

Gli uffici acquisti e vendite delle imprese dovrebberodotarsi delle competenze necessarie a svolgere le analisi che abbiamo appenadescritto. Tipicamente, tali uffici hanno competenze che sono concentrati sugliaspetti più tecnici e relazionali ma sono meno dotati dal punto di vista delleconoscenze economico-finanziarie. Questo articolo chiarisce che comprendere ledinamiche economico-finanziarie dei potenziali fornitori e clienti è essenzialeper condurre trattative capaci di consentire all'azienda di potersi svilupparein modo sostenibile


Qui sotto potete trovare il file pdf delle prime 4 pagine dell'articolo.

L'articolo completo è disponibile sul sito della rivista Amministrazione & Finanza, edita da IPSOA - Wolters Kluwer Italia. Clicca qui per accedere al sito della rivista.

Data pubblicazione: 21/12/2022

Argomento: Crisi d'impresa, Cash flow, Finanza
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