Valutazione degli investimenti: quando il processo decisionale fa la differenza

di Giuseppe Marzo e Elena Scarpino

pubblicato in Controllo di Gestione, n. 4, 2022, pp. 41-52

Introduzione

In genere la valutazione dei progetti di investimento sembra essere un fatto prettamente tecnico. Si tratta di fare una previsione dei flussi di risultati attesi e confrontarli, adeguatamente armonizzati, con i costi dell’investimento da sostenere. A leggere molti dei testi di finanza che si occupano del tema, si ha la sensazione che tale valutazione sia quasi svincolata dalle persone che vi partecipano, e che le uniche criticità da affrontare riguardino la stima dei tassi di attualizzazione e di previsione dei flussi di risultato attesi dal progetto.

Quando il tema degli investimenti viene però affrontato nelle imprese, si evidenziano situazioni del tutto differenti da quelle appena indicate, situazioni in cui la soggettività dei decisori e degli altri attori aziendali che intervengono nel processo di valutazione gioca un ruolo rilevante.

Da questo punto di vista, il processo di valutazione riguarda sempre meno la valutazione vera e propria e sempre più la necessità di coinvolgere, condividere e stimolare a riflettere per superare convinzioni consolidate e bias cognitivi che possono influire negativamente sulla qualità della decisione.

Lo sviluppo di un processo del genere consente di riformulare ipotesi, modificare schemi cognitivi e affrontare le tematiche valutative con maggior consapevolezza, migliorando in questo modo la qualità delle decisioni aziendali.

Il tema è di particolare interesse per le PMI. In queste aziende, i sistemi di valutazione degli investimenti sono meno strutturati che nelle grandi imprese e più dipendenti dalle competenze e caratteristiche delle persone-chiave dell’azienda.

Nell'articolo dimostriamo il ruolo che il processo di valutazione riveste nelle PMI mediante l'analisi di un progetto di delocalizzazione affrontato da una PMI famigliare. 

Il progetto e il processo di valutazione

L’azienda sta considerando l’opportunità di delocalizzare una parte della propria produzione in Paesi dove il costo del lavoro è basso a tal punto da rendere i propri prodotti competitivi e perciò adeguati alle richieste dei clienti del business e si trova di fronte a tre alternative, connesse all’acquisto di uno stabilimento o alla locazione di uno tra due stabilimenti di diversa grandezza.

Alcuni bias cognitivi affliggono i soci e il management aziendale:

  1. La voglia di comprare. I soci avevano già deciso di acquistare lo stabilimento. Questa scelta non era stata ponderata, ma derivava dal fatto che da sempre ritenevano più importante possedere che utilizzare.
  2. Analogie e differenziazione. La valutazione che il management aveva iniziato a fare era basata su esperienze precedenti. L’azienda aveva infatti acquisito uno stabilimento in Polonia. Nella valutazione del nuovo progetto, l’esperienza precedente rappresentava il punto di riferimento per il management che però non era stato in grado di evidenziare le rilevanti differenze tra la passata esperienza e quella che si apprestava a svolgere. Tra queste, l’importanza del rischio Paese, le caratteristiche culturali e l’organizzazione del lavoro familiare.  
  3. I sunk cost. Nel calcolo economico predisposto dal management, rientravano costi che si sarebbero sostenuti indipendentemente dal progetto, e al nuovo stabilimento erano allocati ricavi che l’azienda avrebbe conseguito comunque. Si tratta di elementi che non dovrebbero incidere sulla valutazione del progetto, poiché non dipendono da esso.
  4. Eccesso di ottimismo e di fiducia in sé. Tutti i valori considerati nella valutazione erano inoltre eccessivamente ottimistici. In altre parole, non era stata considerata alcuna possibilità che il progetto andasse male o meno bene del previsto.

Il processo di valutazione condotto insieme ai soci e al management aziendale è stato volto, innanzitutto, a stimolare soci e management a riconsiderare l'effettiva convenienza l’opzione dell’acquisto. L’acquisto dell’immobile non poteva essere escluso a priori, ma neanche doveva necessariamente essere l’unica soluzione pronta da adottare.

Per scardinare le convinzioni precostituite, il primo passo è stato quello di stabilire una griglia di criteri qualitativi da impiegare per confrontare le tre alternative. Ragionare subito sulla comparazione di un’alternativa all’altra è sovente improduttivo, perché si rischia di riflettere nel processo decisionale i pregiudizi, positivi o negativi, che gli attori decisionali hanno nei confronti delle alternative disponibili. Ad esempio, nel caso di studio, i soci avevano una rilevante inclinazione positiva verso l’alternativa che prevedeva l’acquisto dello stabilimento.

Procedere consecutivamente alla valutazione specifica di ognuna delle tre alternative si sarebbe scontrato perciò con un pregiudizio positivo verso l’acquisto e ciò avrebbe messo in secondo piano gli eventuali vantaggi dell’affitto. La ricerca di una griglia di criteri per decidere ha avuto perciò la funzione di spostare il problema dalla specifica decisione da prendere all’identificazione dei motivi che rendono una scelta ottimale per l’azienda.

L’impiego di una griglia di criteri qualitativi ha poi altre utili funzioni. I criteri qualitativi, ovvero non ancorati alla valutazione economico-finanziaria del progetto, possono essere più facili da comprendere per chi non abbia dimestichezza con le tecniche della valutazione economica dei progetti di investimento. Questa valutazione richiede, infatti, che si svolgano analisi anche molto tecniche che nella prima fase della valutazione potrebbero rendere meno comprensibile il processo della valutazione stessa. Spesso, nelle PMI, le persone che si trovano in ruoli decisionali importanti hanno una formazione diversa da quella tipicamente finanziaria, e perciò condurre una valutazione sulla base di elementi rispetto ai quali si hanno maggiori conoscenze aiuta ad affrontare la valutazione.

Il secondo passo è stato di realizzare la valutazione economica delle alternative disponibili che avevano superato la selezione operata con la costruzione della griglia di valutazione.

In questa fase il passaggio più complesso è stato quello di far ragionare i decisori sui flussi differenziali. È noto che la valutazione di un progetto dovrebbe considerare solo flussi differenziali, ovvero flussi che si realizzano solo in seguito all’intrapresa del progetto. Nel caso analizzato, invece, non solo alcuni sunk cost erano stati inclusi nella prima valutazione fatta dall'azienda, ma ricavi già acquisiti, e che si sarebbero  solo “spostati” nel nuovo stabilimento, erano considerati come un elemento differenziale del progetto.

Inoltre, l’eccessivo ottimismo e l’eccessiva fiducia nelle proprie capacità di riuscire avevano generato stime dei ricavi previsti che, alla prova di un’analisi approfondita, non erano fondati su ragionamenti condivisibili.

Abbiamo perciò strutturato una valutazione che, oltre a ripulire i flussi dagli elementi non differenziali, ha consentito di evidenziare il valore apportato dai segmenti di clienti che si potevano acquisire, ognuno ponderato con la probabilità di successo nell'acquisizione. 

Per eliminare i bias presenti nel processo decisionale dei soci e del management, abbiamo condiviso principi e azioni da svolgere con soci e management e sviluppato, attraverso l’impiego di “giochi” decisionali, un pensiero maggiormente critico rispetto alla valutazione da condurre.

Infine, il processo di valutazione è stato condotto con un orientamento ben specifico: che l’obiettivo della valutazione, prima ancora che fornire un valore del progetto, dovesse guidare anche alla sua eventuale ristrutturazione, in modo da renderlo più profittevole e sostenibile.

I risultati ottenuti applicando la metodologia descritta sono stati notevoli, sia per quanto riguarda la valutazione del progetto che, soprattutto, per la crescita del management aziendale. Per questo crediamo che questo lavoro possa essere di aiuto specialmente alle PMI che potranno forse riconoscere alcune delle criticità che affrontano quotidianamente e trovare spunti utili per superarle.  


Qui sotto potete trovare il file pdf delle prime 4 pagine dell'articolo.

L'articolo completo è disponibile sul sito della rivista Controllo di Gestione, edita da Wolters Kluwer Italia. Clicca qui per accedere al sito della rivista.

Data pubblicazione: 17/09/2022

Argomento: Business planning, Investimenti, Strategia
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